Нон-стоп - это довольно распространенное выражение, которое можно услышать по радио, прочесть в анонсах городских мероприятий, увидеть в соцсетях или встретить в разговорной речи. Некоторые считают его просторечным и даже жаргонным, однако филологи уверяют, что оно занимает в русском языке свое законное место, хоть и появилось относительно недавно.
Если вы хотите точно знать, что обозначает это слово, а также понимать, когда уместно употреблять его в речи, наша статья вам очень пригодится.
Даже тот, кто учил английский когда-то давно и не может похвастаться глубокими познаниями, наверняка понимает, что «нон-стоп» - это выражение, которое пришло к нам именно из этого языка. Дословно оно переводится как «без остановки», то есть не прерываясь ни на какие паузы. Как правило, оно описывает какой-либо непрерывный процесс.
Согласно современным словарям, нон-стоп - это неодушевленное существительное мужского рода. Оно относится ко второму склонению. Его можно склонять по падежам, как предусматривают правила русского языка. При этом первая часть «нон» остается без изменений, окончание присоединяется к части «стоп».
Стоит запомнить, что выражение «нон-стоп» - это не всегда существительное. Оно может выступать в значении прилагательного (безостановочный) и наречия (безостановочно).
Но чаще всего это выражение обозначает мероприятие большой продолжительности, во время которого нет никаких пауз и остановок.
Понять, что такое нон-стоп, проще всего на примере. Многие кинотеатры проводят сеансы трансляции фильмов без пауз. Как правило, мероприятие назначается на не самое популярное время. К примеру, сеанс нон-стоп может быть ночным. Несколько фильмов транслируют один за другим. Зритель может сэкономить на билете. Весь сеанс обойдется дешевле, чем несколько билетов на те же фильмы. Во время сеанса нон-стоп допустимо приходить и уходить в любое удобное время.
В непрерывном режиме может происходить радиоэфир. Отличный пример - трансляция музыки с фестиваля, который длится несколько дней подряд.
Слово часто используют для нейминга или рекламных кампаний. Оно отлично подходит для названия круглосуточной лаборатории, диагностического центра, консультационного пункта юридической или психологической поддержки, фирмы-перевозчика, службы доставки, а также многих других организаций, готовых оказывать услуги в любое удобное для клиента время.
"Управление персоналом", 2010, N 15
О содержании своей работы, о ценности времени в бизнесе, о приоритетности управленческих задач говорят в этом материале, подготовленном нашими журналистами в крупных городах России, топ-менеджеры компаний. У одного это просто боль души... у другого - страх потери бизнеса (читай дела всей жизни) из-за нелепой ошибки или лени рядового менеджера, у третьего - ясное видение приоритетов и акцентов, у четвертого - правильное делегирование полномочий...
Итак, в этом большом материале вы найдете, надеемся, немало ценных идей для своего дела, обсудите с коллегами наивность некоторых наших героев (то, что для кого-то откровение, для некоторых - вчерашний день)...
А что в итоге? Опыт реальных капитанов российского бизнеса.
Будем рады вашим комментариям. Пишите [email protected].
Ольга Никитина, председатель совета директоров ГК "Симона":
Для меня мой рабочий час бесценен. А все потому, что, работая, я не просто зарабатываю деньги, я приобретаю бесценный опыт ведения бизнеса в бурно меняющемся мире, опыт выживания в кризисное время, отрабатываю умение предвидеть развитие ситуации и управлять ею, умение выстраивать различные линии общения с людьми, расширяю круг своего общения. Все это дорогого стоит.
Не так просто однозначно оценить, сколько компания заработала в месяц. Бывают ситуации, когда коллектив трудился не покладая рук, приложил все усилия и добился результата, но результат этот нельзя оценить сразу же в денежном эквиваленте, так как были заключены долгосрочные перспективные контракты, найдены новые заказчики, разработаны новые схемы ведения бизнеса. Результат есть, он огромен, компания заработала деньги, но "потрогать" их можно будет только через какое-то время. Поэтому один месяц не является показателем доходности моего бизнеса. В конце каждого года финансовые аналитики моей компании представляют отчет о том, как сработала фирма, какие факторы повлияли на результат. Оценить, много или мало заработала компания, сложно. Все относительно: сравниваем ли мы доход этого года с доходом предыдущего периода деятельности нашей компании?.. Или же это сравнение с показателями других фирм, занимающих ту же нишу на рынке, что и мы?.. Либо мыслим масштабно и сравниваем свой доход с доходами акул мирового бизнеса?..
Вячеслав Антонов, генеральный директор медицинского центра "Артис":
Татьяна Шваб, советник председателя правления банка "Агроимпульс":
Сергей Кудрин, генеральный директор "Зебра Телеком":
В среднем мой рабочий день длится 11 часов, и не всегда этого времени хватает на то, чтобы решить все текущие задачи.
По выходным я стараюсь отдыхать, потому что невозможно эффективно работать каждый день в таком ритме. Приходится немного сдерживать свой трудовой порыв, давать себе возможность перевести дыхание. К сожалению, на полноценный отдых времени не всегда хватает. Но это, наверное, проблема не исключительно бизнеса, а всего современного мира. Ритм нашей жизни напоминает не вальс, а скорее звук включенного отбойного молотка.
Я редко вижусь с приятелями. Собраться вдвоем непросто, а уж втроем и того сложнее: обязательно у кого-нибудь из нас в это время будет важная работа, деловая встреча или командировка. Но мы все равно встречаемся!
Александр Киселев, генеральный директор производственной группы "Ремер":
Татьяна Фомина, управляющий фабрикой ООО "Старый город":
Елена Мухарева, директор по экономике и финансам "Южная угольная компания":
Рабочий день длится 8 - 9 часов. На обед я трачу мало времени. Первая часть дня - это разъезды; встречи с представителями банков, с другими контрагентами; текущие дела; встречи, связанные с развитием. Для меня клиенты - банки, страховые компании - те же потенциальные инвесторы, которые предлагают свои условия и возможности.
Ну а вечером уже спокойно, тихо можно заняться аналитикой, цифрами. Очень много почты, ее ранжирую для себя - на что нужно срочно ответить, что можно отложить. Поскольку у нас компания не слишком большая, подчиненных в Москве не так много. Наш бизнес базируется в Ростовской области, я в основном опираюсь на помощников, директоров в регионах. Сначала было трудно, потом стало проще, у нас установилось глубокое взаимопонимание, и все пошло быстрее. А так, в свой рабочий день стараюсь уложиться, в субботу и воскресенье не работаем, потому что надо отдыхать, себя восстанавливать. Поэтому получается нормальная рабочая неделя.
Эльмира Магомедова, исполнительный директор бюро общественных связей "Карт-Бланш ПР":
Оценить стоимость одного часа моего рабочего времени достаточно сложно, так как мой доход складывается не только из заработной платы, но также зависит от прибыли компании. От месяца к месяцу мой час оценивается по-разному.
Максим Синяков, заместитель директора по стратегическому развитию ОАО "Водмашоборудование":
Вопрос оплаты труда связан несколько с другими вещами, нежели работа, которую человек выполняет. Я знаю, сколько моя работа приносит компании. Традиционно система менеджмента качества и ее грамотное внедрение способны оптимизировать деятельность предприятия на 20%. Мне известно, во сколько мой труд можно оценить на рынке. То, что я делаю сейчас, это не серийный продукт, а штучный товар: система выстраивается под каждое предприятие индивидуально. Если бы я решил выйти с предложением своих услуг на рынок, то у меня было бы не так много потребителей: далеко не все компании дозрели до осознания необходимости создать у себя систему качества. Но дело в том, что моя работа меня увлекает. Меня полностью устраивают возможности, которые предоставляет мне мое предприятие. И я работаю не для того, чтобы на что-то жить, а потому, что это интересно.
Григорий Огмрцян, генеральный директор строительной компании ООО "ГриАР", сети автомоек "Аква":
Сейчас наша компания имеет чистую прибыль около 500 тыс. руб. Но в планах - через полгода эту сумму удвоить.
Я уже привык работать сам на себя, так как занимаюсь этим сразу же после вуза. Но мне не хотелось бы работать ради работы. Мне важно также получать от этого удовольствие. Думаю, мой рабочий час стоит не менее 5 тыс. руб. Но оценить в деньгах свои знания, наработки и опыт очень сложно.
Александр Семенов, генеральный директор "КОРУС Консалтинг":
На что делать акцент - на внутреннее или внешнее развитие, - зависит от конкретной компании и конкретной рыночной ситуации. Когда наступил кризис полтора года назад, я в течение трех месяцев по шестнадцать часов в день занимался только внутренними процессами. Мы провели очень серьезную оптимизацию, что позволило компании сейчас чувствовать себя достаточно хорошо. Уже с января прошлого года у меня появилось много времени для того, чтобы заниматься клиентами.
Сергей Карпинский, генеральный директор продуктовой сети "Фермер":
Сейчас ежемесячная чистая прибыль компании составляет 200 тыс. руб. Мой рабочий день стоит 10 тыс. руб. Через 2 месяца по моим планам компания должна выйти на чистую прибыль в 300 тыс. руб. Тогда мой рабочий день уже будет стоить 15 тыс. руб. На тот момент этих денег будет хватать моей семье на обеспеченную комфортную жизнь. И оставшиеся средства можно направлять на развитие бизнеса. В данный момент я в основном раздаю долги и направляю деньги на развитие бизнеса. А через полгода по моим планам - выйти на 500 тыс. руб. в месяц. Могу честно признаться, что производством заниматься гораздо сложнее и не так рентабельно, чем торговлей. Здесь главное - наладить контакты. Например , сельхозпродукцию нам привозят сами жители области.
Ольга Никитина:
Я считаю, что нет "дешевой" и "дорогой" работы. Выполнение любой работы важно, ведь в целом все сотрудники компании нацелены на один общий результат. Конечно, как любой руководитель, я стараюсь делегировать полномочия, распределить работу между сотрудниками так, чтобы ее выполнение было наиболее эффективным. Однако если я чувствую необходимость своего непосредственного участия в деле, то стараюсь не выпускать его из рук.
Вячеслав Антонов:
Александр Семенов:
В России интенсивность бизнеса очень высокая. Собственники и генеральные директора в нашей стране в определенном смысле зависимы от работы. Они без нее не могут. Но в конечном итоге у них получается найти баланс между бизнесом, спортом и семьей. Как правило, у успешных бизнесменов все хорошо на работе, они счастливы в браке, как правило, у них есть какое-то хобби. С другой стороны, есть гораздо больше людей на среднем уровне, которые сидят на работе не меньше, но ничего не успевают.
Проблема в том, что люди не могут выделить главное и понять простую вещь: невозможно объять необъятное. Нужно всегда правильно расставлять приоритеты и задачи из разряда неважных просто не выполнять, делегировать кому-либо, а самому концентрироваться на главном. Часто люди ссылаются на то, что им не дают набирать персонал, что "все приходится делать самому". Значит, это вопрос умения обосновать важность выполнения определенных задач перед руководством и найти доходную часть, то есть посчитать, сколько эта услуга стоит, например, вне компании. Всегда можно обосновать необходимость привлечения ресурсов.
Хотя в делегировании есть сложность - существует очень мало людей, которым можно что-то поручить целиком. И в основном это люди, воспитанные в своей же компании. Нанимаешь нового человека и ждешь, что свершится чудо. А практика показывает, что, если это и происходит, это просто счастливое стечение обстоятельств. Поэтому мы очень много усилий тратим на обучение собственных менеджеров.
Татьяна Шваб:
На мой взгляд, ни в коем случае не надо делать все и за всех. Все-таки руководитель должен управлять, чтобы организация эффективно работала, а не выполнять работу за сотрудников. Хотя, знаете, иногда действительно приходится все делать самой.
Вообще, я думаю, что людям нужно как можно больше доверять, только тогда речь идет о настоящей сплоченной команде. И чем более сложные задачи перед ними ставишь, тем более компетентными они становятся. Безусловно, теория необходима. Минимальный объем знаний и некие личностные качества тоже требуются. А дальше все приходит в процессе работы. Если я вижу, что с какими-то задачами человеку пока сложно справиться, то открыто говорю ему об этом и перехватываю их на себя.
Сергей Кудрин:
Несколько месяцев назад я решил изменить сложившуюся ситуацию, так как работать в таком ритме физически тяжело и, что хуже, недостаточно эффективно. Приходится одновременно решать разноплановые задачи, переключаясь с одной на другую, и всегда есть риск упустить что-то важное или просто не успеть реализовать проект.
Теперь я стараюсь все планировать, в том числе внутренние задачи компании: коммерческие, финансовые, касающиеся бухгалтерского учета и работы с персоналом. Кроме того, я оптимизировал бизнес-процессы, наладил эффективное взаимодействие различных департаментов компании.
Например , если я понимаю, что на совещании с директором по продажам могут возникнуть вопросы, касающиеся бухгалтерского учета, я приглашаю на совещание руководителей всех задействованных департаментов. Собираемся все вместе, тратим час времени, находим оптимальное решение - идем дальше работать. Как показала практика, такие небольшие совещания способствуют более быстрому принятию правильного решения, чем затяжные последовательные согласования.
В отличие от крупных компаний, мы не можем себе позволить долгих размышлений и затянутых бизнес-процессов. У нас квант времени - день, в то время как в крупных компаниях он доходит до полугода. Для того чтобы работать эффективно, нам необходимо принять правильное решение в течение дня и реализовать его в течение недели, иначе мы потеряем клиентов. Такой ритм работы компании непосредственно влияет на распорядок моего рабочего дня.
Много времени у меня занимает чтение электронной почты и ответы на письма. В общей сложности на переписку уходит до полутора часов ежедневно. Но выполнение этой функции - осознанная необходимость, которую я не могу никому делегировать, потому что во многих случаях требуется именно мое собственное мнение или решение.
Александр Киселев:
Есть работа, выполнить которую стоит недорого и которую на первый взгляд руководитель мог бы делегировать. Но она может быть важной. Например , я сам предпочитаю писать официальные письма, абсолютно любые, сам предпочитаю формулировать текст, там, где стоит моя фамилия, - должны быть мои слова и мои мысли. За свои слова надо отвечать.
Татьяна Фомина:
Считаю, что не нужно вникать в самые мелочи, и делегирую ту или иную ответственность подчиненным, мне не нужно докладывать, какое, к примеру, пришло сырье и что с ним делать. Я даю возможность руководителям подразделений и служб в рамках их компетенции принимать самостоятельно решения и брать ответственность за принятое решение. Этим самым я учу подчиненного самостоятельно мыслить. Если начальник цеха считает правильным принять какое-то решение, он его принимает, потом докладывает о проделанной работе, но ответственность в данной ситуации берет на себя. Можно делегировать определенную работу, такую как составление определенных таблиц или сбор информации с определенной долей систематизации, но анализ всех ситуаций я беру на себя. Либо мы коллегиально решаем, как быть в этой ситуации; в любом случае решение всегда за мной и ответственность, соответственно, тоже.
Елена Мухарева:
Владимир Боронин:
В начале дня провожу совещание с заместителями, иногда с более широким кругом работников, в среднем оно занимает 15 минут, посвящено обмену информацией по оперативным проблемам, т.к. предприятие работает по непрерывному графику. Остальное время посвящаю работе с информацией, разработке бизнес-планов и стратегии развития. В раздел работы с информацией входят командировки, семинары, посещение выставок, учеба в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая включает посещение современных высококонкурентных предприятий в Российской Федерации и за рубежом.
В моих правилах делегировать полномочия подчиненным, оставляя за собой контрольные функции. Непосредственно принимаю участие в разработке стратегии, управлении финансами и кадровой политике, но делаю это, как правило, комиссионно. Структура управления в производстве - линейная. Линейный руководитель ставит задачи и подводит итоги работы подчиненных за месяц, включая материальное стимулирование.
Эльмира Магомедова:
Теперь мой рабочий день всегда расписан по принципам тайм-менеджмента. День состоит из жестких встреч, гибких задач, обязательных звонков, долгосрочных проектов и срочных дел. Утро дома неизменно начинается с проверки ежедневника, а когда я приезжаю в офис, то первым делом просматриваю почту и распределяю задачи между сотрудниками. Раз в неделю обязательно провожу общее совещание с руководителями направлений. Это мероприятие позволяет мне быть в курсе всех проектов и контролировать рабочий процесс. В основном я выполняю контролирующую функцию, включая мониторинг финансового состояния компании.
Григорий Огмрцян:
Сергей Карпинский:
Я выстроил такую систему работы, которая через год позволит мне и отдыхать, и контролировать свой бизнес за рубежом. Я так отработал систему, что ответственность лежит на исполнителях - продавцах каждого отдела. Я же буду вести постоянный контроль, общаясь в ежедневном режиме с продавцами. Стараюсь так построить кадровую политику, чтобы люди стали частью бизнес-процесса. Когда человека не волнует дело, он мне как соучастник дела не нужен. Мне нужны люди, которые пришли заработать, а не украсть. Поэтому со многими приходится расставаться. Каждый продавец получает 5 процентов от товарооборота. Больше мы позволить себе не можем, так как для вхождения на рынок дали очень маленькую наценку - всего 20%. Мы не отчитываемся по НДС. Если делать большую наценку, то будем наравне с крупными продуктовыми сетями. А мы заинтересованы в том, чтобы кардинально отличаться. В первый год работы продавцы зарабатывали 20 тыс. руб. и больше. Для Нижнего Новгорода со средней зарплатой продавца 8 тыс. руб. это очень хорошая сумма.
Ольга Никитина:
Вячеслав Антонов:
Татьяна Шваб:
Сергей Кудрин:
Александр Семенов:
Другое дело, что собрать команду, которая будет руководствоваться не сиюминутными интересами, а будет заинтересована в долгосрочной работе в компании, найти людей, которые будут нести ответственность перед клиентом, сложно. Казалось бы, кризис, очень много людей оказалось на рынке труда. Но дефицит квалифицированных кадров все равно большой. Скорость расширения рынка не соответствует темпам роста профессионализма сотрудников. Опять же нужен баланс - между желанием всех заработать много и сразу и растущими требованиями клиента к качеству услуг при минимизации стоимости. У нас люди привыкли к ежегодному росту доходов, а если этого не происходит - менять работу.
Александр Киселев:
Татьяна Фомина:
Эльмира Магомедова:
Руководство компании собирает обратную связь на каждом этапе выполнения проекта. Как бы хорошо ни работали наши линейные менеджеры, в случае каких-то сложностей или проблем клиенты имеют возможность обратиться напрямую к руководителям организации.
Владимир Боронин:
Максим Синяков:
Григорий Огмрцян:
Однажды один клиент дал мне отличный совет: поместить на специальном стенде машины стритрейсеров. И с тех пор они стали "мыть" свои машины только у нас. Они приезжают, чтобы себя показать и других посмотреть. Это был отличный совет, который дал реальную прибыль и известность автомойки в определенных кругах.
Вячеслав Антонов:
Татьяна Шваб:
Вообще, хороший показатель - это выполнение плана. Каждый менеджер, который работает с клиентом, имеет личный план. Для наших сотрудников это отличный стимул, чтобы они видели в клиенте не денежный мешок, который нужно максимально выжать, а человека, который должен быть доволен обслуживанием, прийти еще раз и порекомендовать услуги другим. Если выполняется план, стало быть, и технологии нормальные, и с клиентом хорошо поработали. В ином случае надо понять, где произошел сбой. Конечно, может быть ситуация, когда причина заключается не только в неэффективной работе менеджера. Могут быть отклонения в технологиях, в продукте или в выборе клиентского сегмента. Между тем на фоне общих региональных показателей такие системные причины заметны сразу и требуют оперативного принятия соответствующих управленческих решений. Все мы люди, и всем свойственны ошибки, но важно вовремя их замечать и соответствующим образом оперативно на них реагировать и, конечно же, не повторять их.
Сергей Кудрин:
Однако основной способ оценки работы сотрудника или целого департамента - это результат работы. Я привык оценивать людей по результату, и процесс для меня не так важен. Я читаю электронную почту и вижу: новая услуга запущена, тарифы изменены, клиент подключен, значит, ответственные департаменты хорошо поработали.
И хотя у нас многие процессы автоматизированы, но еще не изобретен электронный мозг, который мог бы анализировать информацию и выдавать оптимальные готовые решения - например, "надо усилить техподдержку". Поэтому приходится самому анализировать все показатели деятельности компании. На каждую таблицу уходит не так много времени - 2 - 3 минуты, но они складываются в долгие часы рабочего времени.
Александр Киселев:
Существует и обратная связь с конечными клиентами, она у нас открытая и прозрачная. Письма, которые приходят от клиента, доступны всем отделам. Есть такое понятие, как "честь подразделения", и сотрудники стараются, чтобы честь подразделения не была запятнана какой-то рекламацией или негативным отзывом от клиентов.
Со своими сотрудниками у меня доверительные отношения. Доверять нужно всегда, в любом случае. Может быть, в этом плане я немного прагматичный менеджер. Но если сравнить современного руководителя с тем типом, который был лет 20 назад, то современный руководитель знает практически все этапы и процессы в компании. Он умеет оценить работу любого подразделения по определенным реперным точкам, которые сам же и расставляет, будь то производственная служба, отдел по работе с клиентом, отдел маркетинга или финансовое подразделение. Поэтому рано или поздно все тайное для руководителя становится явным.
В зависимости от задач ты расставляешь такие точки по тем процессам в компании, оценка которых интересует тебя в данный момент. Хорошая практика - периодически выходить на контакт с сотрудниками отделов в плане небольшого задания, контрольного поручения непосредственно от первого лица. Стесняться этого не надо, это очень хорошо, в том числе дает возможность оценить руководителей этих сотрудников, оценить правильность их выбора, правильность налаженной работы и структуры управления отделом.
Татьяна Фомина:
Мне интересно, что говорят клиенты о моих сотрудниках, но здесь я допускаю определенную долю субъективности. Может не сложиться отношение между клиентом и сотрудником. Поэтому, если я четко понимаю, что мой сотрудник защищает и отстаивает интересы предприятия и это не нравится клиенту, я буду на стороне сотрудника. Нужно хорошо знать глубину вопроса, чтобы оценить, насколько клиент прав.
Владимир Боронин:
Потребитель абсолютно разный, он может себя некорректно повести, но реакция наших работников должна быть всегда доброжелательной и в большей степени просветительской. Потребителя надо учить системе здорового питания, умению отличать истинное качество от фальшивого. Это очень трудоемкая работа, но она необходима. Мы видим, как медленно, постепенно, становится грамотным в вопросах питания наш потребитель, и это радует. В конечном итоге общее отношение к качеству и будет определять уровень жизни нашего населения.
Григорий Огмрцян:
Сергей Карпинский:
Александр Семенов:
Незаменимых нет?
Ольга Никитина:
Но "бороться" с "незаменимыми" - слишком громко сказано. Необходимо вести планомерную работу, которая заключается в следующем: во-первых, руководитель сам всегда должен быть в курсе происходящего в компании (какие проекты в разработке, что реализовывается на данный момент, что уже достигнуто и т.д.). Во-вторых, стараться учить сотрудников быть универсальными в работе, чтобы каждый мог подменить другого на время отпуска, болезни или в связи с загруженностью. И наконец, в-третьих, регулярно проводить общие собрания коллектива, чтобы каждый знал, куда движется компания, чего следует ждать, как строить дальнейшую работу. Выступая не только как собственник бизнеса, но и как его управленец, конечно же, я оцениваю свою значимость в развитии компании. Считаю, что являюсь не только основоположником бизнеса, но и его мыслительным центром, генератором новых идей. В случаях когда меняется руководитель компании, фирма может работать хуже или лучше (все зависит от профессионализма человека), а когда меняется собственник - фирма может вообще прекратить свое существование либо кардинально сменить направление деятельности. Соединяя в себе обе функции, я не только ставлю цель, которую должна достигнуть компания, но и разрабатываю конкретные инструменты, которыми она должна достигаться.
Вячеслав Антонов:
Татьяна Шваб:
Сергей Кудрин:
Мне не нравятся такие "незаменимые" сотрудники, я больше ценю высококлассных специалистов. Отличить одних от других проще простого.
Когда человек работает, видно не его, а его работу. От него постоянно исходят какие-то проекты, предложения, приходят готовые разработки. Я таких людей очень ценю, так как они не тратят мое и свое время понапрасну, а задействуют меня лишь тогда, когда это действительно необходимо.
А есть люди, которые вроде что-то делают, а результат - ноль. Но при этом они ходят ко мне с завидной постоянностью, задают вопросы, советуются. В общем, стараются повысить свою значимость в моих глазах. Но работа-то все равно не идет!
Тех, кто действительно работает, ценю, двигаю вперед и сам что-то предлагаю, а с другими стараюсь побыстрее расстаться. Я считаю, так будет лучше и для компании, и для коллектива.
Я молодой генеральный директор - на посту меньше года. С приходом на должность пришлось многое в компании изменить. Оптимизировать бизнес-процессы, выявить действительно хороших специалистов и тех, кого интересовала не работа, а только собственный статус. В итоге со многими "незаменимыми" сотрудниками пришлось расстаться.
После ухода "незаменимых" людей я не старался тут же набрать новый персонал. Функционал бывшего сотрудника передавал специалистам из смежных областей, смотрел, кто как справляется. Для одних сотрудников расширение их функционала стало возможностью для карьерного и профессионального роста, другие не справлялись и уходили.
По сравнению с прошлым годом персонал компании "Зебра Телеком" обновился почти на 50%. Некоторые позиции были восстановлены, и на них работают новые приглашенные специалисты. В целом, я считаю, что на тот момент обновление компании было необходимо и оно прошло успешно.
Я уверен: действительно незаменимых людей нет. Например , я тоже заменим. Просто на замену разных людей уходит разное время. Одного можно заменить за день, а действительно хорошего специалиста - с трудом за месяц.
Александр Киселев:
Естественно, меняя человека, мы вносим определенный дисбаланс, нарушаем текущие процессы. Но незаменимых людей нет, поэтому это травма временная. Современный руководитель должен понимать, что есть понятие "человеческий ресурс", а есть понятие "золотые кадры", и руководитель должен знать, к какому типу сотрудников относится тот или иной человек. Если это твой "золотой ресурс", то отсюда соответствующая мотивация, соответствующая заработная плата, соответствующая забота об этом сотруднике, то есть создаются определенные "тепличные" условия. Безусловно, это порождает определенный обратный эффект, и сотрудник еще больше осознает, что он незаменим. Но если ему напоминать, что незаменимых людей нет, то люди адекватные все прекрасно понимают, а неадекватные в "золотой ресурс" не попадают. В остальных случаях руководитель должен разделять для себя персонал на тех людей, которых можно поменять в один момент, и на тех, замена которых для компании будет небольшим ударом и испытанием. Уверен, что в сравнении со стратегическими задачами компании такие замены существенно не навредят, а в итоге пойдут на пользу общему делу.
Татьяна Фомина:
Однако, когда один из таких "незаменимых" людей уходит из команды, замену ему найти можно, но, как я говорила выше, есть люди неповторимые, и вместе с человеком может уйти определенная атмосфера в коллективе. Я стараюсь бережно относиться к коллективу, к той команде, с которой я работаю. Короля делает свита. Ты можешь быть идеальным руководителем, но если вокруг тебя не будет команды единомышленников, ты ничего не сделаешь. Готовых специалистов никто не принесет на блюдечке с голубой каемочкой, свою команду надо "родить", необходимо воспитать, в хорошем смысле этого слова.
На сегодняшний день несколько проектов просто лежат в копилке, потому что я не вижу, кто бы это мог осуществить. Нет исполнителей достаточно профессиональных. В данной ситуации мне нужны "незаменимые" сотрудники. Наше производство в первую очередь опирается на людей.
Стабильность в коллективе - это в первую очередь стабильность качества. Когда я училась в институте, мой преподаватель говорил: "Если у вас 5% текучести на производстве - это нормально. Если 15% - нужно задуматься, а если выше - вы неправильно руководите коллективом". Я стремлюсь, чтобы у меня текучесть кадров была меньше 5%. Тогда это надежный коллектив, устойчивый. Если в коллективе человеку комфортно, то, даже если ему предлагают где-то высокую зарплату, он не уходит. Психологическая атмосфера для меня лично и для команды - это очень важный фактор. Сотрудник может сделать демарш - "вы меня не цените, я уйду", такого человека я отпускаю.
Все вышеперечисленное относится и ко мне. Бесспорно, если я уйду с определенного места, придет другой человек и начнет работать. После моего ухода ничто не рухнет. Если после ухода руководителя что-то рушится сразу, значит, процесс был построен неправильно. Какой-то период система должна работать по инерции. С другой стороны, уйдет индивидуальность производства, уйдет определенная атмосфера. Несколько раз на собственном опыте убеждалась в том, что, когда я оставляла производство, в котором увеличивала товарооборот, отлаживала систему, хозяин бизнеса решал, что все работает, все нормально. Сейчас поставлю свою сестру, брата, сваху, и все дальше покатится. Но практика показывает, что по инерции какое-то время производство работает, но потом, если на мое место пришел непрофессионал, это ведет к кризису.
Если система управления не организована либо организована неверно, то любой эффективный сотрудник будет как белка в колесе бегать по кругу, а эффекта никакого не произойдет. В данной ситуации нужно разбираться в конкретной проблеме. Менять либо структуру организации, либо рассмотреть функциональные обязанности сотрудника. Может, его нагрузили до такой степени, что он просто не в состоянии сделать определенную работу. Я использую такую тактику: мои сотрудники, начальники цехов, основные специалисты и мои заместители пишут отчеты о проделанной работе в конце каждой недели и тут же пишут план на следующую неделю. Причем систематически. Здесь воспитывается исполнительная дисциплина, и сотрудник видит свою работу, начинает задумываться о планировании своего времени, учится работать, и сразу видны "имитаторы бурной деятельности".
Елена Мухарева:
Незаменимых людей нет, жизнь показывает - всех можно заменить. В каких-то ситуациях замена ухудшит процессы, в каких-то - сделает работу лучше. Однозначного ответа нет. Тем более мы работаем в России, и здесь человеческий фактор играет значительную роль. Потому что на этом предприятии есть люди, которые годами работают и знают практически все. Можно заменить, но новый человек потеряет определенное количество времени на адаптацию.
Моя личная незаменимость - вопрос спорный. Любой профессионал на моем месте делает то же самое, возможно, даже и лучше. Так сложилось, что до моего прихода была чехарда с финансовыми директорами в компании. Я пришла практически на пустое место и, хотя определенные вещи были сделаны, все построила по-своему, как я это вижу. И говорить, что я незаменима, я бы не стала.
Александр Семенов:
Я не верю в то, что если человек работал в другой компании и все у него получалось, то, перейдя в другую, он может оказаться неэффективным. Может, он и не был никогда эффективным, может, он, извините, пудрит всем мозги? В российских компаниях нет устоявшихся моделей и четких планов производства, слишком быстро все меняется. В России надо вскочить и побежать. Если человек не умеет работать в таких условиях, то ему очень сложно. У нас был опыт работы с сотрудниками, пришедшими из западных компаний. Люди могли часами рассказывать, как правильно наладить какие-то процессы, но когда возникала потребность пойти и решить конкретную задачу, пусть и в несовершенной системе, они впадали в ступор. Это не значит, что наши компании хуже, они просто другие, уровень ответственности и степень риска в них выше. Но зато у нас люди могут больше зарабатывать и большего достичь. Поэтому западные компании любят брать российских менеджеров, которые здесь чего-то добились. Другое дело, что наши менеджеры не хотят туда уходить. Там денег меньше платят.
Владимир Боронин:
Проанализируем понятие "незаменимый":
Стратегию взаимоотношений с указанными выше людьми надо строить по-разному.
С резервом кадров работаем практически по всем основным специальностям.
Система взаимоотношений с работниками категорий 2 и 3 строится на базе прозрачности их компетенций для интересов предприятия в рамках правового поля интеллектуальной собственности. Основа этих взаимоотношений закладывается в контракте со специалистом так, чтобы все разработки были собственностью предприятия, естественно, поощряются люди, которые внедряют новое.
Эльмира Магомедова:
Мы стремимся к тому, чтобы в штате нашей компании не было незаменимых сотрудников. Ведь если такой специалист заболеет или уйдет в отпуск, работа может застопориться. Мне долгое время снился кошмар: наш дизайнер не вышел на работу. И во сне, и наяву от такой перспективы чувствовала себя очень беспомощно. А потом в какой-то момент села за компьютер и начала потихоньку учиться верстать. Я, конечно, не дизайнер, но точно знаю, если случится что-то невероятное и на верстке не окажется никого, я смогу кое-что сделать сама. Естественно, это не значит, что я буду доделывать работу за верстальщика или заменять его, если он заболеет. Просто такой подход дает мне больше понимания тех рабочих процессов, которые протекают в нашей компании. И самое главное, мой пример доказал другим сотрудникам: учиться никогда не поздно. Теперь заболевшего специалиста подменить смогут многие, поэтому я спокойна за наш бизнес.
Максим Синяков:
Ключевые показатели эффективности процессов позволяют свести до минимума субъективные оценки относительно работы конкретного сотрудника. У нас, например, есть четкие критерии, каждый из которых влияет на 10 - 20% заработной платы. В их числе: выручка от продаж, сумма дебиторской задолженности, коэффициент использования рабочего времени и так далее. Данные представляются разными службами предприятия, поэтому какая-то подтасовка фактов исключена. Пришел человек в конце месяца получать зарплату - получил то, что заработал. Делал он что-то для достижения поставленных задач или не делал, играет уже второстепенную роль. Суть работы - в конкретном результате.
Когда с предприятия уходит человек, выполнявший свою работу качественно, это уже неприятно, так как вымываются знания. И конечно, есть разница между человеком, имеющим опыт работы в конкретной организации, и новичком. Но для руководителя при нашей системе заменить сотрудника проще.
Кстати, само это явление "заменимый - незаменимый" мне чуждо. Есть у тебя работа - выполняй ее качественно. В чем корень такой постановки вопроса для сотрудника? Если это классный специалист, то он всегда продаст свои знания и умения на рынке труда, ему нет смысла доказывать свою незаменимость. Выходит, что свою незаменимость могут демонстрировать люди, которые боятся, что их уволят. Моя рекомендация таким сотрудникам: работайте над своим несовершенством, а не думайте о том, как себя позиционировать в глазах других. Такой подход всегда вызывает сопротивление. Если я как руководитель вижу "демонстрацию" сотрудника, начинаю выставлять свои повышенные требования. И такое противостояние ни к чему никогда не приведет.
Сейчас свободный рынок, есть спрос и предложение. И труд - это тоже рыночный товар. С точки зрения незаменимости я с таким же успехом мог бы поставить задачу: сделать так, чтобы, кроме нас, никто не производил пожарные гидранты. И в этом случае я бы стал думать не о потребителе, чтобы сделать более качественный для него товар, более доступный по цене и с оперативными сроками поставки, а о конкурентах. Ну обойду я одного конкурента, другого... Ресурсов будет потрачено много, а пользы с точки зрения потребителя - минимум. В итоге это приведет к снижению продаж и создаст поле для появления новых конкурентов.
Григорий Огмрцян:
При этом важно дать каждому человеку четкие полномочия - за что он отвечает и несет ответственность. Многие стараются списать с себя полномочия, перекинув ответственность на другого человека. Они любят говорить: "Я передал это задание ему - он за него в ответе". Но так как в ответе всегда старший, я буду спрашивать с него, и он должен это знать. Бывают такие люди, которые стараются везде и всюду успеть, показав начальнику свою активность и заинтересованность в общем деле. Это начинает со временем надоедать, когда человек хочет быть везде первым. Мне нравятся инициативные люди, но без фанатизма. При этом раздражает, когда постоянно приходится напоминать человеку: если ему дано задание, он должен выполнить его в срок.
Разумная инициатива всегда приветствуется. Например , я переманил за хорошие деньги администратора из другой сети автомоек. И он пришел ко мне с массой идей. Его бывшее руководство не выделяло на это деньги, так как старалось на всем сэкономить. Благодаря именно этому человеку я решился приобрести дорогое оборудование, сэкономив на материале. Бывают, конечно, и ошибки, когда выслушиваешь идею и вкладываешься в нее, а она не приносит дивидендов. Ничего страшного. Не надо бояться новаций, нестандартных подходов в бизнесе. Никогда не понимал бизнесменов, которые вкладывали последнюю копейку в идею, а потом, не окупив ее, начинали жестоко наказывать людей. Важно понимать, что в бизнесе тебе уступят дорогу только в одном случае - если ты идешь вниз. Надо стараться не ошибаться, но без этого делать дело невозможно. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
Ценю исполнительных людей. Считаю, что надо брать на работу тех, кто нуждается в деньгах. Если человек смог наладить отношения в семье, он легче выстроит отношения и в коллективе на работе.
Основной доход сотрудника - 10% от выручки, и небольшая часть - оклад. Тогда люди будут заинтересованы предлагать и дополнительные услуги: пропылесосить машину изнутри и так далее. Если я поймаю сотрудника хотя бы на небольшом мошенничестве, я не выплачу зарплату и сразу же уволю. При этом периодически отправляю в качестве клиентов своих друзей, чтобы проверить порядочность сотрудников. Они все это знают и не рискуют. Да и наличие на автомойке видеокамер также мотивирует. Честного человека такие условия устроят. Тому, кто говорит постоянно правду, хорошая память не нужна. В этом плане я согласен с Генри Фордом. Однажды он собрал 10 директоров своих производств и спросил их, насколько хорошо идут у них дела. Все директора были единодушны: дела на их участках налажены отлично. Тогда он позвал их с собой в оплачиваемый отпуск. Через две недели оказалось, что только у одного из десяти директоров дела без него шли действительно отлично. Он уволил всех, кроме того человека. Я буду стремиться к тому, чтобы дела и без меня шли хорошо. Но ничего идеального быть не может. Поэтому пока я готов отлучаться не более чем на неделю или 10 дней в отпуск. Но будем работать над этим вопросом.
Важно четко расписать инструкции для каждого сотрудника, круг его работы, полномочий. Как только человек перестает успевать делать определенную работу, но не по своей вине, а потому что сильно вырос ее объем, не надо экономить, это скажется на качестве услуг. Когда клиентов стало много, я снял с администраторов задачу по контролю денег. И нанял несколько кассиров. В противном случае замученный администратор потеряет деньги - твои деньги. Если же человек не справляется с работой, ему можно смело выписывать штрафы. Пока еще лучшего стимулирующего инструмента, чем деньги, не придумано. Нельзя становиться для своих сотрудников другом - это их расслабляет. Особенно это касается молодых сотрудников в возрасте от 20 до 25 лет. Они зачастую живут одним днем: заработал - потратил. Администраторы - люди постарше, от 35 лет. И они более ответственно подходят к работе, так как у них за плечами семья, за которую они несут ответственность.
Сергей Карпинский:
Ольга Никитина:
Вячеслав Антонов:
Татьяна Шваб:
А слабые стороны? Я трудоголик, причем сумасшедший. Еще не терплю хамства, даже в определенной степени теряюсь, если вижу перед собой хама, которому не могу ответить тем же, потому что не позволяет воспитание. От этого иногда возникает какая-то обида, растерянность. С точки зрения бизнеса это слабость, потому что ты на это расходуешь энергию, надо как-то справляться с такими ситуациями по-другому и направлять свои силы в более созидательное русло, а не в рассуждения "почему да как". Надо больше воспринимать людей такими, какие они есть, и реагировать на те или иные ситуации, не так сильно пропуская их через себя.
Сергей Кудрин:
Для того чтобы быстрее и эффективнее решать задачи, которые стоят перед компанией, я стараюсь наладить горизонтальные связи между руководителями различных подразделений, организовать командную работу.
Я убежден: в работе нужно ориентироваться не на эмоции, а на факты и цифры. В этом случае между сотрудниками происходит диалог, который ведет к разрешению ситуации.
А еще хотелось бы, чтобы придумали какую-то таблетку, чтобы работать 24 часа и при этом все время иметь одинаковую работоспособность. Пока такое чудо-лекарство не изобрели, буду дальше самосовершенствоваться.
Татьяна Фомина:
Я по жизни оптимист и свои ошибки рассматриваю как накопление опыта. И лучше я буду жалеть о том, что я сделала, чем о том, чего я не сделала. Главное не то, что ты ошибся, а главное, что ты это исправил. Не страшно, что ты упал, важно, что ты смог подняться. Жизнь любого из нас это не только взлеты, но и падения. Самое основополагающее - это помнить свои ошибки.
Руководителям с плохой памятью очень сложно работать с подчиненными. Это вредит имиджу руководителя, этим же подчиненные могут начать пользоваться в собственных интересах, и тогда будет страдать производство. Если руководитель знает со своей слабости, ему нужно стремиться к самоорганизации. Хотя люди не меняются, но воспитать в себе определенные черты можно.
Есть и слабые стороны. Пожалуй, неумение оставаться равнодушной к ряду проблем. Легкий перфекционизм, хочется, чтобы все было хорошо, но в производстве, как и в жизни, не все бывает гладко, и я из-за этого сильно переживаю. Это я называю синдромом отличницы. Мое производство, моя продукция - должны быть самыми лучшими, а это, увы, не всегда получается.
Елена Мухарева:
Есть и слабые качества. Бывает, что-то забываю, стараюсь уже записывать. У меня вечный бардак в голове после командировки начинается. Приезжаешь, сразу окунаешься в проблемы, начинаешь хвататься за то, что пропустил. Может быть, присутствует определенная неорганизованность.
Если честно, грешок в том, что лезу всюду, пытаюсь решить сразу много проблем, и в голове все крутится - одно, другое, третье. Не всегда хватает навыка ранжирования задач. Потом - есть проблема, но не нравится она мне, и вот оттягиваю, оттягиваю. Может быть, ее надо в первых рядах решить, а потом заняться более приятными вещами.
Я как финансовый директор постоянно работаю среди мужчин. Есть такая проблема в России, и она будет всегда: тебе не доверяют или относятся по-другому, просто потому что ты женщина. Приходится переламывать штампы и уже после этого двигаться дальше. Менталитетом управлять невозможно. К этому надо относиться спокойно и добиваться своего, несмотря на то что ты женского пола.
Качества, которые не совместимы с работой руководителя: невнимательность прежде всего, неумение слушать собеседника. Если ты упрямый человек и не умеешь слушать, то результата не будет. Упрямство должно быть позитивное, когда ты взвесил все "за" и "против", проверил на предыдущих опытах какие-то вещи. Тогда упрямство положительно, потому что приводит к положительным результатам. Ну и, наверное, самое важное, не оставаться на месте, надо постоянно учиться. С одной стороны, экономика у всех одинаковая, но компании все разные, а это означает, что надо уметь приспосабливаться и отчасти надо заставлять людей двигаться дальше. Поэтому, если человек буксует или зашорен, это самое страшное, тогда ничего не получится. Как любой финансист, ты каждый день принимаешь кучу решений, маленьких и больших, ты несешь ответственность за серьезные вещи. И эта ответственность должна выражаться не только в твоей подписи, а в осознании того, что ты делаешь. Значит, надо все время анализировать. Каждый этап надо анализировать, что получилось, если не получилось, то почему, и двигаться, двигаться.
Владимир Боронин:
Руководитель должен быть аккуратным по определению, иначе могут быть чисто технические грубые ошибки.
Для работы с информацией использую логическую память, в рамках логики можно построить и не забывать любые объемы информации. Помогает компьютер, локальная сеть, Интернет. Постоянно ставлю задачи управленческого учета подчиненным, в частности управление рентабельностью предприятия. К своим недостаткам отношу излишнюю демократичность, что удлиняет сроки выполнения бизнес-планов.
Эльмира Магомедова:
Мои слабые качества - перепады от необоснованной мягкости к излишней строгости. Мудрый руководитель всегда придерживается золотой середины. У меня, увы, пока так не получается. Это свойство моего характера, но я постоянно работаю над собой и скоро, надеюсь, научусь соблюдать баланс.
Максим Синяков:
Все другие критерии - набор вещей, который характерен для каждой отдельной организации в заданных обстоятельствах. Меняются обстоятельства - меняется стиль управления. И еще многое зависит от личных качеств человека. Достоинства - это продолжение недостатков. И наоборот. Например , я стремлюсь создать в коллективе хорошую атмосферу, чтобы люди были заряжены на работу, шли сюда с удовольствием, им было интересно. Обязательно все достигнутые позитивные результаты каким-то образом озвучиваем, подчеркиваем: у сотрудников должно быть состояние победителей. И если случается, что необходимы какие-то жесткие меры, то мне приходится переходить на непривычный для меня стиль руководства.
Григорий Огмрцян:
Иногда мы поступаем так, как нам кажется правильным, и думаем, что так и должно быть. На самом деле надо постоянно общаться с персоналом, чтобы узнать их реальные потребности. Также к сильной стороне отнесу отсутствие страха перед трудностями. Да, страшно идти в новый для себя бизнес, где тебе ничего не известно. Но со временем можно решить любую проблему.
Но иногда человеческое отношение к сотрудникам выливается тебе в конечном итоге в пренебрежительное отношение с их стороны. То же самое иногда относится и к партнерам. Уровень людей другой, а секреты общения те же. Всегда надо придерживаться определенной стратегии: тебя всегда должны уважать. Всегда надо держать с людьми определенную дистанцию - каждый человек должен знать свое место. Есть такая фраза: "Если ты раскрываешь свои объятия, ты этим самым помогаешь себя распять".
Еще из слабых сторон: бывает, что забываю вещи или планы. С забывчивостью надо бороться. Я теперь каждый вечер составляю план на будущий день, чтобы по возможности ничего не упустить. И расставляю дела по приоритетам. Я был на автомойках в первые месяцы их работы. А сейчас стараюсь быть с утра по 2 - 3 часа и вечером, принимая смену. Администраторы и персонал знают клиентов лучше меня. Но для профилактики я бываю на рабочем месте каждый день - чтобы не расслаблялись.
Сергей Карпинский:
А моя слабая сторона как руководителя - мягкотелость в некоторых вопросах. Я часто не выполняю своих обещаний по поводу штрафов и прочих наказаний - мне становится жалко людей, а они это чувствуют. К сожалению, до сих пор я не прописал правила в письменном виде - они оговорены только устно. Штрафы предусмотрены за жалобы со стороны клиентов, за опоздания, за невыполнение должностных инструкций. Но люди не садятся мне на шею, видя мое к ним человеческое отношение. Если же я вижу, что халатное отношение к делу становится системой, сам предпочитаю расстаться с этим человеком, так как системой штрафных санкций в данном случае проблему не решить. У меня нет возможности тратить время на выяснение отношений: если человек не понял с первого раза, объяснять по 2 - 3 раза не имеет смысла. Иногда надо, чтобы человек почувствовал жесткость жизни.
Не могу сказать, что я забывчивый человек. Всегда контролирую несколько важных моментов: наличие при себе очков, документов, сотового телефона, ручки, паспорта, ключей от машины и от квартиры. Когда я выхожу из дома, то внимательно сразу же проверю, при мне ли все эти вещи. Это уже делается на автомате. Многие дела я веду по сотовому телефону, который иногда звонит каждые 3 - 4 минуты, поэтому его потеря смерти подобна. Как правило, я обхожусь без записной книжки - держу информацию в голове. Да, иногда что-то забывается, но существенные, важные для бизнеса вещи вылететь из головы не могут. Если же руководителя мучает забывчивость, с этим, и правда, надо бороться.
Александр Семенов:
Ольга Никитина:
Татьяна Шваб:
Еще один важный момент. Если ты работаешь в команде сильных людей, то это тебя тоже мотивирует - стать лучше, сильнее, профессиональнее. Есть такое выражение, что бизнес делают шизофреники. Шизофреники не в медицинском понятии этого слова. Если у человека есть идея и он пытается воплотить ее в жизнь, буквально бредит ею, то, как правило, многие воспринимают его как шизофреника. Но когда человек реализует эту идею, то те, кто неадекватно воспринимал его, говорят: "Надо же, мы можем это повторить". Такова жизнь. Не надо бояться отступать от стереотипов, даже если работаешь в такой консервативной отрасли, как банковская.
Сергей Кудрин:
Конечно, для руководителя важно иметь опыт и знания во всех отраслях деятельности компании - банально, чтобы избежать мошенничества со стороны тех самых "незаменимых" сотрудников. Иначе они будут изображать деятельность, руководитель будет пребывать в уверенности, что действительно работа движется, а компания будет идти ко дну.
Многие руководители боятся окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее и лучше их самих. Я считаю, что этого не нужно бояться, к этому нужно стремиться.
Александр Киселев:
Елена Мухарева:
В работе необходимо обращать внимание на личные качества человека. Без этого невозможно работать. Кто-то так собран, может так организовать работу, что потянет за собой огромное количество людей. Кто-то ноет, ноет, но тем не менее свою работу делает. Все люди разные, просто надо найти к каждому ключ.
Руководителю полезно окружать себя людьми, которые сильнее его в чем-то, потому что умение делегировать полномочия - это один из важных пунктов любого руководителя. Если появляется такой человек и я знаю, что он ас в каком-то блоке, то стараюсь опираться на такого человека и доверять ему полностью. Потому что на все времени не хватает.
Владимир Боронин:
Формула "Кадры решают все" морально не устарела. Если появляется квалифицированный специалист с творческими способностями, а вакансий в линейной структуре управления нет, находим для него работу по принципу матричной системы управления.
Эффективность системы я определяю одним критерием:
С началом кризиса рынок труда стал более динамичным, появилось больше возможностей для выбора квалифицированных работников.
Для подготовки квалифицированных рабочих предприятие заключило договор с колледжем, помогаем развивать материальную базу учебного заведения, специальные предметы преподаем силами специалистов и даем возможность проходить практику на рабочих местах.
Критерии при подборе персонала - профессионализм и порядочность.
Очень важно, чтобы работник в период испытательного срока не оставался незамеченным и неоцененным. Надо определить, насколько специалист готов жить и работать интересами предприятия, потому что это основа для создания эффективной команды управления и здесь играют роль не только материальные факторы. По теории Маслоу, у человека много потребностей, и люди делятся по этим потребностям с определенной статистической закономерностью. Если добавить анализ кадров по психологическому принципу, то получается сложная система, напоминающая интеграл, который я бы назвал "Интеграл качества жизни", и его надо уметь вычислять.
Я не боюсь окружать себя людьми более компетентными в том, в чем я недостаточно подготовлен, потому, что в условиях работы команды это дает синергетический эффект, и потому, что сам постоянно учусь и поднимаю для себя планку знаний.
По последним статистическим данным с рынка труда, более 70% людей, меняющих работу, не устраивает микроклимат внутри коллектива, даже при хорошем материальном вознаграждении. Это говорит о том, что общество уже переместилось на ступень выше в пирамиде Маслоу и людей больше интересует удовлетворение социальных потребностей.
Важна психологическая совместимость в коллективах - и эту работу должен делать профессионал.
Важен личный пример и оптимизм руководителя. Надо следить, чтобы не образовывались зоны незагруженности среди работников и был постоянный настрой на дела. Даже если трудно, нагрузка очень серьезная, но это происходит на фоне абсолютно объективной оценки работы руководителем всех своих подчиненных, то это гарантия формирования здорового микроклимата в коллективе и закрепления специалистов. Традиционные рычаги закрепления кадров на предприятии: заработная плата, условия труда и перспектива получения жилья.
Максим Синяков:
В целом можно сформулировать мою идею относительно окружения как интеграцию. Я стремлюсь к постоянному развитию, поэтому хочу, чтобы со мной рядом были люди, которые также настроены на самосовершенствование. Приобретать новые знания, осваивать более совершенные технологии можно только тогда, когда окружение сильное. При этом важно, чтобы на предприятии сохранялась иерархия, а интеграция происходила на уровне знаний, умений и так далее.
Сергей Карпинский:
Вячеслав Антонов:
Сергей Кудрин:
Александр Киселев:
Елена Мухарева:
Владимир Боронин:
Нашему бизнесу, основа которого малый и средний, надо учиться.
Это также относится к управленческим структурам муниципальных образований, субъектов Федерации, макроэкономики, потому что везде бюджеты, их наполняющая и расходная части, с едиными правилами бизнес-процессов.
Очень важно рассмотреть этическую сторону бизнеса, пока преобладает конъюнктурный подход. Это заканчиваем тем, что в конечном итоге мы все живем не так, как хотим...
Ольга Никитина:
Зачастую очень важно почувствовать настроения в обществе и правильно их оценить. Бывает, что готовые ответы лежат на поверхности, но их никто не замечает, и только интуиция подсказывает: "Да вот же оно - решение! Увидь его!" Конечно, также необходимо всегда быть в курсе событий, держать руку на пульсе, поэтому мой день начинается с просмотра свежих печатных изданий, новостных лент в Интернете. Это помогает сориентироваться в событиях, происходящих в мире.
Вячеслав Антонов:
Сергей Кудрин:
Александр Киселев:
Елена Мухарева:
Реагировать на изменения не всегда, но удавалось. И это касается и изменения курса рубля к доллару, это сильно влияет на нашу экономику, потому что у нас еще свежи "тараканы", когда с 6 руб. доллар поднялся до 18 - 20. Просто уже реагируешь на позицию нашего покупателя угля, понимаешь, что там что-то происходит, что что-то должно случиться. И в работе с банками это чувствуется. Я понимаю, что это даже не предчувствие, а анализ ситуации, которая вокруг тебя происходит, дает определенные хорошие результаты.
Владимир Боронин:
Александр Семенов:
Максим Синяков:
Григорий Огмрцян:
Сергей Карпинский:
Ольга Никитина:
Вячеслав Антонов:
Татьяна Шваб:
Сергей Кудрин:
Александр Киселев:
Кризис научил многих новым навыкам. Компании, которые устояли и в нужное время предприняли нужные меры, теперь более взвешенно подходят к формированию своей стратегии. Свою компанию причисляю к этому числу. Нам в кризис удалось не только устоять, но и увеличить долю рынка, где мы присутствуем. Такие ситуации однозначно учат прежде всего учитывать риски в любом процессе, будь то планирование, будь то поиск финансирования, будь то составление дальней стратегии бизнеса. Везде должно быть такое понятие, как системное равновесие. Риски надо учитывать всегда. Первым пострадал тот, кто их не учитывал.
Елена Мухарева:
Владимир Боронин:
Максим Синяков:
Григорий Огмрцян:
Сергей Карпинский:
Ольга Никитина:
Татьяна Шваб:
Что еще? Надо ценить и уважать людей, чтобы от тебя исходило созидание и окружающие это чувствовали. Это не просто, но и не невозможно. Важно, чтобы людям было комфортно работать рядом с тобой, вне зависимости от того, какую нишу в компании они занимают. Без этого бизнес просто не строится.
Хочу еще сказать, что время определяет род занятий. Было бы другое время, занималась бы чем-то другим. Я сейчас активно стала заниматься недвижимостью. Несмотря на то что мое первое образование было получено в строительном вузе, я четко понимаю, что мне сейчас надо дополнить свои знания, посетив определенные курсы, тренинги, мастер-классы, прежде всего по действующему законодательству в этой отрасли.
Сергей Кудрин:
Александр Киселев:
Возможно, однообразная работа для кого-то - это стоять у станка каждый день, а для меня через несколько лет, когда бизнес уже имеет свою направленность, свои рынки, своих клиентов, тоже возникает понятие однообразности. Определенные этапы - изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год - складываются в определенные последовательности. От этого немного устаешь и хочется внести в бизнес что-то новое. Хочется добавить какие-то новые процессы, и я постоянно о них акционерам говорю. Мы в этом году планируем расширять производственные мощности, частично диверсифицироваться на новые рынки. Нужно что-то добавлять в бизнес. Добавляя в бизнес, добавляешь себе, работа становится снова интересной. Сложившийся опыт научил доверять, но проверять, не быть наивным. Опыт всегда много приносит, так как есть вещи, которые невозможно изучить в теории. Есть вещи, которые люди понимают только на собственном опыте и собственных ошибках.
Много дает процесс самообучения, как говорится, нет предела совершенству. Совершенствуйся!
Татьяна Фомина:
Половину жизни ты работаешь на авторитет, вторую половину жизни авторитет работает на тебя. И уже подошло то время, когда наработанный опыт начинает давать отдачу. Но я не хочу сказать, что все знаю, я всегда учусь. Для того чтобы оперативно реагировать на изменения, руководитель должен владеть информацией. На семинарах, ярмарках, в литературе - информации достаточно, главное - уметь ее анализировать и прогнозировать. А тот, кто владеет информацией, тот владеет миром. Это неоспоримая аксиома.
В жизни нужно не останавливаться, никогда, ни при каких обстоятельствах. Не опускать руки - не выстлан путь розами - и четко ставить цель. Возможно, я говорю прописные истины, но от них никуда не денешься, на то они и истины.
Эльмира Магомедова:
Что касается образования MBA, то его пользу можно осознать только в одном случае - если ты руководитель компании. В любом другом случае, если теория не подкрепляется практикой, это зря потраченное время. Мне повезло, мне есть, где применять новые знания.
Григорий Огмрцян:
Еще помогает строить бизнес помощь друзей, административный ресурс и связи. Открытие и ведение любого дела требует оформления документов: лицензии, сертификата и прочее, прочее. И определенные связи многое упрощают - экономят и время, и нервы. Когда мне надо было найти мойщиков, я нашел среди знакомых человека, который работает на бирже труда. Они с коллегами распространили информацию, и буквально через несколько дней ко мне стояла очередь желающих устроиться на работу. Таким образом, я сэкономил время. Также в деле помогает интуиция, жизненный опыт.
И еще один важный момент: считаю, что нет книг, которые бы учили заниматься определенным видом бизнеса. Если бы все было так легко и просто, у нас бы каждый первый был предпринимателем. Все гораздо сложнее: если у человека есть определенный характер, темперамент, жизненный настрой, опыт, желание и если все эти частички складываются в единый пазл - все получается.
Сергей Карпинский:
Единственное, что может сильно выбить меня из колеи, так это нехватка оборотных средств. Но у меня есть принцип: не брать кредитов. Когда веришь своему жизненному принципу, идешь с ним в ногу, все проблемы рано или поздно решаются. Год назад я говорил, что надо брать кредиты и открывать по городу 50 магазинов. Но практика показала, что кредиты, а особенно в условиях кризиса, отдавать очень сложно. Поэтому я решил: лучше открыть 5 - 10 магазинов и качественно развивать их, чем стараться взять количеством, не вылезая при этом из постоянных непомерных долгов. Я решил для себя так: если в течение месяца не смогу обойтись без долгов, то тогда можно взять кредит. Но эмоции проходят, я нахожу другие пути решения проблем, и в результате мысли о кредитах уходят. До кризиса многие загорались идеей и спешили в банк брать кредиты - и затем расхлебывали проблемы. Лучше все же рассчитывать на свои силы. Начиная дело год назад, у меня было только свое производство и идея. И дело все равно пошло - я попал в точку с идеей, а это очень важно.
Александр Семенов:
Если делать вывод, в России, чтобы бизнес успешно развивался, важно постоянно понимать стратегию - куда это все движется. Тренды очень быстро меняются, рынок меняется. И без талантливых людей ты никуда не придешь. И при этом необходимо находить ежедневный баланс между доходами и расходами. Иначе можно очень просто, увлекшись стратегией, оказаться без денег. Если баланс найден, можно говорить, что генеральный директор успешен.
Эксперт - врач-отоларинголог Алексей Кошелев.
Затянувшийся насморк означает, что воспаление перешло на придаточные пазухи носа - заполненные воздухом пространства, расположенные внутри лицевых костей. Например, воспаление верхнечелюстной пазухи - это гайморит, лобной - фронтит. Этмоидит - воспаление клеток решётчатого лабиринта, то есть слизистой на особой решётчатой костной ткани, которая разграничивает носовую полость от полости черепа, а сфеноидит - воспаление пазух основной кости, находящейся глубоко в полости черепа. Впрочем, термины эти для любознательных, а вот об опасностях, которые таит затяжной насморк, важно знать каждому. Если инфекция проникнет в пазухи, нужно немедленно идти к врачу. Ведь неправильное самолечение может привести к гнойному процессу, воспалению глазного яблока и даже воспалению мозговой оболочки.
Как не пропустить симптомы, которые сигналят о начале осложнения?
Через 3-4 дня после начала насморка появилась головная боль, особенно когда наклоняетесь вперёд. Или возникли болевые ощущения в области лба, переносицы, щёк. Они могут быть и не сильными.
Вокруг глаз, в области переносицы, щёк заметны отёки.
Вялое течение насморка продолжается дольше 10 дней.
Долгое время держится субфебрильная температура в пределах 37,1-37,5 градуса.
Насморка как такового нет, но нос заложен, хотя прошло 10-14 дней.
После осмотра пациента отоларинголог может назначить одно из обследований:
УЗИ пазух носа. Это скрининговая процедура, довольно точно определяющая причину жалоб пациента при заложенности носа, обильных слизистых выделениях, отёчности.
Рентген пазух носа - более детальное обследование. Он позволяет обнаружить отёки и жидкость в придаточных носовых пазухах, наличие в них новообразований (киста, опухоль), изъяны строения лицевого скелета, повреждения.
Эндоскопия помогает с помощью специального прибора (эндоскопа) детально рассмотреть, что творится в труднодоступных глубинах носовых пазух, и поставить точный диагноз. Однако, если процесс гнойный, такое исследование не проводят.
Риноцитограмма. Проще говоря, мазок из носа, который берут, чтобы определить вид возбудителя болезни и его чувствительность к антибиотикам. Обычно процедура нужна в тех ситуациях, когда продолжительный насморк плохо поддаётся лечению.
Лечение затянувшегося насморка всегда комплексное. Дома придётся несколько раз в день промывать нос солевым раствором, использовать сосудосуживающие капли и антигистаминные средства, которые уменьшают отёк слизистой и облегчают дыхание. При гнойном процессе не обойтись без антибиотиков - иначе от инфекции не избавиться.
Если у пациента не получается промывать нос самостоятельно, то на помощь придёт врач с помощью специального ямик-катетера. Преимуществом данного метода является возможность лечебного воздействия управляемым давлением на все околоносовые пазухи одновременно без какого-либо хирургического вмешательства.
Ещё одним эффективным и часто применяемым промыванием является метод «кукушки»: в одну ноздрю с помощью шприца без иглы вводят лечебный раствор, из другой откачивают содержимое пазух специальным электроотсосом. После таких процедур в пазухи носа вводят антибактериальный препарат.
Когда стихнет острый процесс, назначается физиотерапия: фоно- и электрофорез, лазеротерапия и другие.
Иногда при запущенном гайморите и других гнойных воспалениях не обойтись без прокола стенки пазухи. Это крайняя мера, выполняемая при отсутствии эффекта от консервативного лечения. Также хирургическое вмешательство требуется при хроническом насморке, вызванном полипами или искривлениями носовой перегородки.
Массаж делается круговыми движениями, нажимая на точки большими или указательными пальцами. Движения повторять 10 раз. Для наилучшего эффекта сделать 3 прохода по всем точкам.
Точка 1. Под краешками ноздрей.
Точка 2. Внешние уголки глаз.
Точка 3 . Основание переносицы, между бровями.
Точка 4. Чуть выше мочки уха.
Внимание! Нельзя проводить массаж при высокой температуре, острых гнойных процессах, а также в местах, где есть родинки, угри и другие образования.
Режим дня современного человека значительно отличается от того, что был у предыдущих поколений. Нон-стоп - это удобный для большинства людей формат прослушивания музыки, вещания телеканалов и использования возможностей интернета. Наиболее часто отсутствие перерывов используется в клубах и радиоэфире - музыкальные треки проигрываются без остановки, что позволяет присоединиться к их прослушиванию в любое время.
Для начала рассмотрим значение этого слова. Оно имеет английское происхождение. Нон-стоп - это в дословном переводе "без перерыва". Это выражение может использоваться не только в отношении мобильной связи. Многие кинотеатры показывают фильмы нон-стоп. Вещание без остановки характерно для радиостанций и телевизионного эфира большинства современных каналов, особенно тех, которые демонстрируют видеоклипы.
Нон-стоп - это удобный формат для большинства людей. Например, если это понятие использовать, говоря о путешествиях, то это значит, что в процессе человек не теряет драгоценные часы в ожидании пересадочного рейса. Если же термин нон-стоп использовать, имея в виду телепередачи, фильмы или радиовещания, то это будет удобно людям с самыми разными режимами дня, например, тем, кто по ночам предпочитает бодрствовать.
В клубной культуре существует понятие музыкального нон-стопа. Чаще всего в таком формате выступают диджеи, которые проигрывают треки, плавно перетекающие из одного в другой. Например, такой прием использовал Skrillex. Его подкаст Mothership 001 - это не что иное, как музыкальный нон-стоп. Длительность этой записи - почти два часа.
Для многих людей нон-стоп - это стиль жизни, особенно если человека на протяжении каждого дня окружает музыка: с утра вас будит рингтон телефона или клипы музыкального канала, в пути вы слушаете радио или плеер, на работе включаете фоном любимые треки. Прослушивание композиций без остановки - это тоже своего рода нон-стоп.
С конца 2015 года «Нон-стоп» у многих стал ассоциироваться с тарифной опцией МТС. Его отличительной чертой стали звонки по России внутри сети без ограничений. Также оператор обещает безлимитный интернет, но в этой части тарифа есть подводные камни. Ограничений по трафику у МТС «Нон-стоп» нет только в ночное время, то есть с часа ночи до семи утра. В дневное время учет мегабайтов происходит в рамках лимита. Оператор включает в абонентскую плату всего 10 гигабайт интернета днем. Если вы превысите этот лимит, то автоматически будет подключен дополнительный пакет трафика (один гигабайт) стоимостью 150 рублей.
Несмотря на некоторые ограничения, многим все же удобен тариф «Смарт Нон-стоп», так как в абонентскую плату включено достаточно много необходимых услуг. Дополнительной возможностью на этом тарифе является использование портала MTS Music без учета трафика и оплаты.